便利店最初起源于美国，却在日本发展得顺风顺水。被大家所熟知的便利店三大巨头——7-11、全家、罗森就都是日资公司。近年来，电子商务的蓬勃发展，令各国实体零售业饱受冲击。不过，作为实体零售业态之一的日本便利店，却出现了逆势增长趋势。
目前，日本国内便利店的数量不仅同比2010年增加1.1万家，而且还进军海外，最大便利店企业7—11的海外店铺数量已经达到4.2万家。
便利店在日本已有40多年的历史，其雏形是伊藤洋华堂引进的美国7—11以及大荣创办的美式罗森。如今，日本便利店年度国内销售规模达到11万亿日元(100日元约合0.9美元)，逼近大型超市。这些平均面积110平方米、24小时营业的便利店，因何制胜?
首先，得益于明确的市场战略定位。不同于琳琅满目的百货店、价格低廉的仓储超市以及融入餐饮娱乐的购物中心，“为消费者提供便利的生活服务”，是便利店朴素且长期坚持的战略定位。
在30到250平方米不等的狭小空间里，便利店提供的商品数量高达3000多种，从饮料、冷热食品到洗漱用品，各种生活用品应有尽有;其提供的服务项目也不止于售卖：从生活缴费到复印，从传真、购票到快递、取款等，几乎覆盖了生活的各个方面。这种一站式服务的便利店，已成为日本社会不可或缺的组成部分。
其次，集成了最先进的技术与管理方式。日本便利店高度重视引进先进技术，不断更新的结算体系和信息网络，是其重要经营特征。便利店还与现代化管理方式如影随形，在其管理体系中，随处可见戴明质量管理(PDCA)和丰田精益生产方式的影子。
例如，为确保食品质量，7—11建立了专用工厂和差别化物流体系，其在日本国内的181个食品工厂中的167个为专用;150个配送中心承担着差别化物流供应，按照不同商品以不同温控标准和频率送货。每日3次送货的，既有20摄氏度恒温的盒饭类，也有5摄氏度恒温的牛奶类。
再次，通过差异化战略不断创造新价值。在产品生命周期不断缩短、商品种类日益丰富的背景下，开发自主品牌成为实施差异化战略的重要手段。目前，日本便利店的自主品牌占比近半。
此外，日本国内有5.5万家门店，这些门店形成了庞大的信息网络，每个店铺都是一个重要信息模块，不断收集消费信息并形成大数据。据此，便利店能够不断调整经营战略、优化经营手段。
当然，日本便利店发展也并非一帆风顺。日趋严峻的老龄化已迫使其放缓国内扩张的步伐，而进军海外同样面临各种各样的挑战。最近7—11就被迫关闭了在印度尼西亚的全部店铺，退出该市场。正如7—11前任首席执行官铃木敏文所言，“我们的工作就是满足人们不断变化的心理，做不到这一点就会失败”。
(作者為南開大學日本研究中心副主任)
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